一、逆势的华丽成绩单。

海澜之家市值突破600亿，超越Coach、Prada、Burberry等世界著名品牌！在服装企业业绩纷纷遇冷的大环境下，在A股上市公司的海澜之家成为“另类”。标准普尔公布的“全球市值最高服装配饰奢侈品公司25强名单”中显示，来自中国的海澜之家排名第14位,市值为94.98亿美元。榜单排名第一的为奢侈品巨头LVMH，其市值为807亿美元，海澜之家市值相当于LVMH的1/8。

随着网购成为一种潮流，服装业实体店的生意越来越难做，近几年实体店倒闭潮越来越猛烈。许多线下零售企业深深地感受到了压力，往往做起了线上销售，或是发展020模式。在关店潮中，海澜之家却逆势疯狂开店，2016年前三季度新增门店972家，相当于平均每月开店100家以上，同时在这三个季度里营收过百亿，位列2016年前三季度全国服装零售业上市公司总营收榜首。毫无疑问，在行业面临寒冬的情况下，海澜之家逆势交出了一张华丽的成绩单！除了辉煌的销售业绩，在品牌传播上，连续三季赞助冠名《奔跑吧兄弟》、独家冠名《吉尼斯中国之夜》、赞助《最强大脑》等一系列国内极具影响力的节目，使海澜之家品牌影响力获得有效提升，“男装国民品牌”深入人心，“男人的衣柜”更加耳熟能详。

有人问安踏创始人丁志忠在互联网的巨大冲击下，零售业谁能活下来。丁志忠说除了自己，还说了一个品牌：海澜之家。海澜之家创始人周建平说：我们不是一家服装企业，因为我们不赚差价。那么，海澜之家卖的不是服装，究竟是什么呢?

二、零售模式分析——海澜之家的商业模式画布。

经营业绩背后必有恒定的盈利逻辑作为支撑，相比其他同行，海澜之家的商业模式有何优势呢？商业模式描述了企业如何创造价值，传递价值和获取价值的基本原理。笔者用瑞士商业模式专家Alex Osterwalder的“商业模式画布（ Business Model Canvas）”来描述和分析海澜之家的零售模式。商业模式画布九个模块回答了企业提供什么、为什么提供、怎么提供、收益如何以及成本如何5个问题。

海澜之家商业模式画布

1.清晰的价值主张：男士着装整体解决方案。

男士的购物习惯与女士有较大区别，其消费行为目的性更强，希望通过一种快捷的方式完成既定的目标。海澜之家提供了男士着装的整体解决方案，帮助客户在穿衣选择上做减法、节省时间。已有的服饰品类包括套装西服、休闲西服、茄克、大衣、羽绒服、毛衫、针织衫、衬衫、T恤、西裤、休闲裤、牛仔裤、内衣内裤等，配件还有皮带、领带、围巾、袜子、皮鞋等，成年男性所需的服装这里应有尽有。产品涵盖了成年男性需要的从头到脚、从内到外、从冬到夏、从正装到休闲装的所有产品。每一家门店陈列展示的男装产品品类丰富，入店消费者可以买到全套的服饰，充分的迎合了中国男士的消费习惯，节省时间的同时简化决策。

2.准确的客户细分：都市白领男士。

对于一个服装企业，一般而言，不可能占领全部市场份额，而只能在市场细分的基础上，选择若干个市场作为自己的目标市场。海澜之家的目标客户是25-45周岁、年收入范围在5-10万元之间的男士，这是品牌男装市场中竞争相对较小，但是市场份额足够大的“蓝海”市场。合理制定产品价格，要坚持以获得正常利润为定价目标。它的每套西服的价格只在480—1680元之间，比同档次类似品牌西服的价格低很多，完美实现了“高品位，中价位”的品牌理想。基于客户细分的“高档中价法”可以精确地定位品牌的目标市场，以积极的姿态去开拓中、高端市场，努力扩大自己所在市场层面上的市场份额，塑造企业长盛不衰的标志形象。

3.亲和的客户关系：“无干扰，自选式”男人的衣柜。

男人购物是需要才买，看中就买，并且不喜欢有人在旁边跟着、盯着，不停地和他说这件好、那件合适，让人感觉不自在。海澜之家摒弃了传统的“人盯人”的导购模式，而是给消费者提供了一个无干扰的、自由自在的购衣环境。服饰产品按品种、号型、规格分类出样陈列，消费者可以根据自己身高、体型轻松自选购衣。正是这种轻松、方便的购衣体验，使更多的男性消费者愿意来海澜之家，选了西服选衬衫，选了衬衫选领带，选了领带选皮带，避免了多店购物的繁琐，成为时尚便捷的全程“一站式”消费。同时，抓住男性购物直接、不爱过多讲价的特点，对于所有商品都是一口价，按照标签价格销售。此外，还坚持一年四季不打折、不降价，以维持品牌形象。

4.规范的渠道通路：托管式加盟，标准化经营。

加盟商不参与门店管理，其商品投放、门店管理、经营方式等所有工作全部由海澜之家进行标准化管理，甚至连门店选址都由其确定。具体操作上，统一形象、统一价格、统一管理、统一采购、统一配送、统一装修、统一招聘、统一培训、统一结算，实行全国统一连锁经营管理，真正做到了既“连”又“锁”，“连”住了品牌，“连”住了形象，“连”住了产品，“连”住了服务，也“锁”住了管理，使每一家门店都能按照公司的标准化模式经营，公司的每一个部门也能按照标准化的业务流程为门店服务。

海澜之家门店室内购物环境是产品的展示环境，室内空间界面设计由繁杂转向简单，把顾客视线转移到展示品本身。在空间功能分区的组合设计中，注重销售环境的舒适和安逸，给购物疲劳的消费者创造缓冲、静心之所。试衣间的设计创造出家的感觉，墙面上不起眼的日用品是辅助试衣的工具，挂衣钩满足了随身带来的包袋和衣服的悬挂，一双拖鞋、一个保护发型和妆容的头套给消费者试穿带来方便的同时，也体现出商家的细致关怀。在光环境设计上，灯光聚集在某款主打服装上，以引导消费者目光的停留和关注，减少过于强烈、变幻的光线，避免消费者产生紧张、厌恶情绪。服装专卖店是销售环节的最直接的外观表现，在商铺林立的商业大环境中，海澜之家的设计减少平淡无奇的相似与雷同，突出差异与刺激，在消费者视觉疲劳时产生耳目一新的视觉冲击力，彰显服装品牌的风格和个性。

门店标准化的管理和人性化的设计，给消费者打造了一个舒适的环境，让整个体验式购物环节愉悦和轻松。海澜之家总裁周建平曾说过两个小故事：“有个加盟商想在柜台上摆个发财猫，我们说不行，因为这和海澜之家的形象不符。还有个加盟商对营业员的能力不放心，天天搬个小板凳在店里督阵，结果坐了不到一个星期就放心地走了。”

5.高黏性的关键合作：“线下小米”的联营模式。

供应链管理模式有点像小米，在上游自己没有工厂，是请代工厂代工，所有的服装设计、样式，都是由供应商的设计师提供的，自己并不直接参与设计。但是，供应商的设计完成之后，要拿到海澜之家的总部，由总部的设计师审核挑选，总部的设计师会根据当下流行的服装趋势，评估哪些款式设计可能畅销，再下订单。支撑海澜之家与供应商之间紧密合作的背后是利益分享机制，通过销售后付款、滞销货品退货及二次采购相结合的模式，将供应商、品牌方的利益紧紧捆绑在一起。公司与供应商之间是“可退货的联营”关系，两个适销季后仍然滞销的产品可进行退货。这样以来，供应商不再是简单的贴牌加工生产商，为提高动销率和利润率，必须了解市场流行趋势，与品牌方海澜之家无缝对接，生产适销对路的产品。当然，海澜之家也不当“甩手掌柜”，需要帮供应商提高动销率，提高专卖店的坪效。通过建立利益共享、风险共担机制，把供应商、加盟商和品牌方打造成利益共同体，实现产业链各环节各司其职、各获其利、共同发展。

6.高效的关键业务：供应链整合。

在供应链管理上，海澜之家是典型的SPA（自有商标服饰专卖店）企业，即拥有自己的原创品牌，并实现自产自销。从生产到销售，整个流程都统一管理，以减少中间环节、降低成本。首次提出服装生产新概念即服装开发从原始的羊毛开始，在国内服装界率先形成了从羊毛进来到服装成品出去的完整产业链。从牧场到工场直接进入卖场，全部利用自身资源，没有任何中间商参与，有效控制成本和品质，直接让利给消费者。同时，无论从版型设计、面料选择，质量管理都严格执行国际服装行业生产标准，在这个过程中，经历了最纯净的流通环节。海澜之家在整个供应链环节中，就是一个高度扁平化的平台，就像一个接口一样，把各种资源组织起来，最终形成一个独特的产品和品牌；自己不占有太多资源，但是各种资源在他这里，都发挥了最大的作用。

与此同时，海澜之家不断拓展线上流量，整合线上资源，与线下不打折、不降价的定价策略相匹配，严格保证线上线下的同款同价。并与天猫、唯品会等平台合作，自主创新策划符合品牌调性的店铺活动，提升品牌线上的影响力。通过精准化的购物体验和服务，提升消费者购物体验。2016年上半年，线上实现主营业务收入41690.17万元，较上年同期增长99.11%。

7.核心资源：男装国民品牌的无形资产和高变现的线下流量。

在做好产品的同时，着力打造品牌形象。通过选择热门综艺节目如《奔跑吧，兄弟》、《了不起的挑战》、《最强大脑》等栏目合作，提升品牌知名度。增加具有网红特质的明星林更新等作为品牌代言人，消费者互动提高粘性和再购率。抓住“父亲节”、“春节”等节日进行情感营销，引起消费者的情感共鸣。与东方梦工厂战略合作，为产品与品牌注入更多的主题性与文化内涵。投巨资在央视新闻联播、天气预报、晚间新闻、对话等黄金档节目中播出。“海澜之家，男人的衣柜”这句广告词，可谓家喻户晓、深入人心，也奠定了“男装国民品牌”的地位。

海澜之家线下3000多家加盟店都位于人流量大的核心商圈，带来了巨大的流量入口；而且门店消费者入店购买率都较高，流量变现率高。为什么服装店能够成为流通入口？服装消费频次高，季节性强，是直接和人日常的消费相关的生意。为什么购物中心都愿意把好位置给有名的服装企业，就因为能带来线下的流量，有了流量以后，其他事情都好办了。所以周成建说海澜之家“卖的不是衣服，是线下流量”。

8.轻资产的成本结构：低比例预付货款。

海澜之家是典型的“轻资产”模式，将生产环节和部分销售渠道大部分外包或完全外包，自己经营的重点就放在品牌运营、终端渠道和供应链管理等环节上。抢占产业链、价值链制高点，进而编织起一条微笑曲线。具体操作上，将产品生产环节以包工包料方式外包给生产商，下游则通过加盟店、商场店和直营店销售产品。在货品最初入库的时候，支付给供货商的货款不超过30%，后续资金随着货品的实际销售情况，逐月结算。

9.低风险的收入来源：加盟费和利润分成。

加盟商进入海澜之家分销体系，大约需要准备200万元左右的资金，其中100万用来承担店铺租金、水电物业、装修、工商税费、人员薪金和物流运输等费用，另外100万是交付给海澜之家的货品押金，可在5年之后归还。此外，每年固定交纳6万左右的管理费。海澜之家与加盟门店依据一定比例分配营业收入，每日都会结算。据公开数据显示，海澜之家加盟商每年的投资收益率大概能达到20%，按照业内的说法，它是“以做通路的方法，做服装品牌”，过去几年其关店率只有2%左右，远低于同行业其他服装企业。

三、冰山下的隐患：商业模式的“七伤拳”。

在华丽的成绩单和优势的商业模式背后，也透着巨大的隐患。财务数据显示，在营收和净利润都继续保持高速增长之际，库存数据却透露出公司的隐忧。公司存货高达95.8亿元，同比增加了57.4%，占总资产的比例超过40%。2016年前三季度存货周转率1.05，低于历史平均水平2.81，存货运营效率持续不断下降；同时，远低于行业平均水平3.21，存货运营效率处于行业下游。海澜之家不打折、不降价的销售策略是一把双刃剑，虽然维护了品牌形象，但是也造成了高库存，正所谓“成也萧何，败也萧何”。

1.过季商品的动销效率低、库存大。

换季打折几乎是每一家服装企业的通用促销方式，很大一部分消费者甚至总是盯着换季的时候，能以很低的折扣买到心仪的服装，同时，这也是商家处理尾货的高效手段。海澜之家为维持品牌形象一年四季不打折不降价，甚至在唯品会这样专门处理尾货的网络渠道，也不允许降价。假如因为需求预测不准确或某些款式销售不畅，又缺乏消化库存的有效手段，这必然导致高企的库存。曾经首次冲击IPO落败，也就是因为38亿库存占至总资产56%，成上市的拦路虎。

2.缺乏消费者数据和粉丝社群。

虽然每个门店终端都通过POS扫码获取一维的销售数据，却没有把数据收集延伸到消费者，建立二维的数据库。海澜之家拥有大量的忠诚消费者，却没有建立与之直接连接的渠道，没有像微信一样与消费者持续不断“嬉戏”。这样以来，导致对消费者缺乏准确的认知，无法真正洞察消费趋势，供应链的“牛鞭效应”凸显，需求预测吻合率低，库存压力大。更重要的是，没有建立忠实的粉丝社群，缺乏与消费者互动的渠道，消费者意见难以传达，导致忠实部分忠实消费者流失，再购率降低。

3.轻资产导致缺乏核心竞争力。

我国服装行业竞争非常激烈，是充分的红海市场，且行业准入门槛不高，鱼龙混杂，缺乏业绩持续增长的后劲。海澜之家这种“轻资产”的模式目前很奏效，但就像很多人诟病小米一样，并不具有行业的核心竞争力，很容易被对手模仿复制。目前市场上众多企业也开始采用这种商业模式，有报喜鸟、七匹狼、美邦服饰等众多服装企业，同行竞争者在不断复制这种模式时，也不断吞噬可拓展的市场空间，未来的持续赢利能力也遭受质疑。一旦开店速度放慢，势必影响企业现金流量，同时线下流量增长也会减速，直接影响销售额，进而导致整个商业模式运作受挫。

四、未雨绸缪：补齐短板重构商业模式。

零售商业模式必须适应销售环境和消费趋势的变化，才能巩固恒定的盈利逻辑。随着增长速度回落、社会库存增加、同业竞争变大、电子商务蚕食的行业四大难题凸显，未来会带来哪些严重的冲击，高增长是否能持续？新零售时代到来、互联网尤其是移动互联网的发展，会带来哪些机遇，商业模式会如何演变？传统的零售商业模式，将如何重构才能适应发展的诉求？笔者认为，海澜之家重构零售商业模式，可以从以下四方面入手，为未来做好准备：

1.发展数据挖掘的关键业务，深耕流量的核心资源。

利用二维码等手段，建立消费者的大数据库，一方面实时采集消费者尺码、购买频次、单次购买金额等消费数据。另一方面努力搜集消费者职业、年龄等身份信息。通过多维度的数据分析和挖掘，持续进行消费者画像，精确描绘消费偏好，并预测消费行为，为企业生产、设计、库存管理、营销等环节的决策提供数据支持，削减供应链管理的“牛鞭效应”。更重要的是，门店相当于充当了卧底的“余则成”，通过终端导入用户数据，获得了最重要的情报，进而发现商机，更多地撮合交易，深耕流量价值。大数据时代，信息资源将成为企业的核心资产，海澜之家的终端便捷地与消费者连接，是合适的数据入口。

2.建立社群改善客户关系，持续深化价值主张。

利用微信公众号、微博、论坛等方式，建立与消费者直接连接的信息渠道。通过加入会员等方式，努力发展消费者社群，并与消费者充分互动，建立更加亲密的客户关系，发展忠实的粉丝群体，就像小米公司的“米粉”一样，通过自组织的方式，口碑相传传播品牌理念和产品特色。甚至可以让粉丝参与到产品设计、研发以及迭代中来，不断增强消费者忠诚度、提升再购率。罗振宇在《时间的朋友》跨年演讲中提到“抢认知将变成下一个战场，最稀缺的资源是治愈破碎达成的共识，谁能提出新认知，并达成共识，谁就将占领未来。”商家要在别人的认知当中像一根钉子一样扎进去，挤出自己的空间，在用户的脑袋里植入一个你来定义的概念。“男人的衣柜”就是海澜之家已经植入消费者头脑的认知，在此基础上，通过社群发展粉丝，可以持续深化和强化这样的认知。

3.拓宽线上的渠道通路，实现全渠道的整合。

无论是带来线下流量的门店，还是带来的线上流量网络平台，都是可以捕获消费者的渠道通路。目前来看，线下终端渠道的体量已经够大，线上网络渠道可以进一步拓展。更重要的是，要实现线下门店与线上平台的融合。以实体门店、电子商务、大数据云平台、移动互联网为核心，通过融合线上线下，实现商品、会员、交易、营销等数据的共融互通，向顾客提供跨渠道、无缝化体验。消费者可以在线下门店试穿体验时，同步在线上下单，直接配送到家，实现D2D（Door to Door）门对门的服务，渠道就变成线上线下的O2O运营整体，共同高效便捷地服务于消费者。这样以来，线上还可以作为处理尾货的渠道，也无需打折降价，只需要在支付环节策划一些返红包或者“满减”等活动，既不会影响品牌形象，又找到了处理过季商品的有效促销方式，一举两得。

4.推进柔性生产，重塑联营的关键合作。

海澜之家的产品策略决定它更适合多品种、小批量的柔性生产方式。柔性生产是为适应市场需求多变和市场竞争激烈而产生的市场导向型的按需生产的先进生产方式，其优点是增强制造企业的灵活性和应变能力，缩短产品生产周期，提高设备利用率和员工劳动生产率，改善产品质量。基于终端的消费者数据库，柔性生产可以得到更多的数据支持。

同时，在对终端具有强大控制力，对消费者有充分熟悉了解的基础上，通过投资或并购等方式进行“后向一体化”，切入产品设计和原材料研发环节，占领微笑曲线的另一个制高点，锻造新的核心竞争力，更有效地掌控供应链。

通过以上四方面的商业模式要素重构，海澜之家将拥有新的竞争力，商业模式画布也会有新的格局。

2022年以来，全国区域疫情反复，消费疲软，纺织服装行业零售额增速转为负值，纺织服装行业受疫情影响较大。连续6年蝉联国内男装市占率第一的国民男装品牌的海澜之家股份有限公司（以下简称“海澜之家”）也未能幸免。

财报显示，2021年度，海澜之家实现营业收入201.88亿元，同比增长12.41%，归属于上市公司股东的净利润24.91亿元，同比增长39.60%。全年利润增长快于收入增长，主要系2021年疫情反复影响终端销售，加之毛利率较2020年有较大提高。单季度来看，2021年四季度与2022年一季度分别实现营业收入60.32亿元和52.12亿元，同比分别下降2.4%和下降5.15%；归属于母公司的净利润分别为4.44亿元和7.23亿元，分别双双同比下降10.25%、14.17%，2022年一季度归属于母公司的净利润同比下滑主要系营业收入减少、计提存货跌价准备、销售费用中员工薪酬增加。

大公国际资信评估有限公司（以下简称“大公国际”）认为，2022年以来，受全国区域疫情反复，消费疲软，纺织服装行业零售额增速转为负值，而2022年一季度海澜之家的营业收入和利润规模同比均有所下降，显示出，海澜之家的经营易受到疫情影响。

财报显示，2021年，海澜之家营业收入和毛利润同比均有所增长，毛利率同比有所提高，但收入和毛利润仍未恢复至疫情前水平。

分板块来看，2021年，海澜之家营销活动减少，同时直营店数量增加，品牌经营的收入、毛利润和毛利率同比均有所增长；服装生产收入和毛利润同比均略有提升，仍为公司营业收入和利润的重要补充，毛利率同比降低1.14个百分点；其他业务收入和毛利润同比均大幅增加，主要是材料销售同比大幅增加所致。

2022年1～3月，全国区域疫情反复，居民消费疲软，受海澜之家主品牌收入同比下降影响，公司营业收入同比下降5.15%，由于直营门店数量增加，毛利润同比增长0.06%，毛利率同比增加2.36个百分点。

从各品牌销售收入和毛利率来看，2021年，海澜之家系列销售收入仍占比最大，海澜之家系列销售收入同比继续增长，受直营店数量增加及品牌营销活动减少影响，毛利率同比有所提高，其中，海澜之家系列毛利率同比增加4.02个百分点；其他品牌营业收入同比快速增长，毛利率同比有所增加。

进入2022年一季度以来，受全国区域疫情反复，海澜之家营业收入和利润规模同比均有所下降，其中，海澜之家系列收入同比下降7.28%，毛利率同比增加2.91个百分点；圣凯诺品牌收入同比下降4.28%，毛利率同比降低1.34个百分点；其他品牌收入同比增长16.71%，毛利率同比增加0.21个百分点，变化不大。

利润方面，2021年，受益于营业收入和毛利率的增长，海澜之家的营业利润、利润总额和净利润同比分别增长42.42%、41.67%和39.77%，快速增长，为此，总资产报酬率和净资产收益率同比分别增加2.19个百分点和3.55个百分点，盈利能力有所提高。

大公国际表示，2022年1～3月，受全国区域疫情反复影响，消费疲软，海澜之家营业收入同比下降5.15%，毛利率同比增加2.35个百分点；期间费用同比增长12.78%，期间费用率同比增加3.74个百分点，其中销售费用同比增长24.01%，主要是直营门店数量同比增加所致，管理费用同比下降2.53%，变化不大；资产减值损失仍为存货跌价损失，同比减少0.19亿元。同期，受收入下降影响，公司营业利润、利润总额和净利润同比分别下降9.98%、10.68%和13.95%，盈利水平有所下滑，总体来看，海澜之家经营易受到疫情影响。

此外，需要看到的是，2021年以来，海澜之家的负债规模有所上升，仍以流动负债为主，公司的业务经营模式使得应付账款规模仍较大。

财报显示，2021年以来，海澜之家总负债规模持续上升，负债结构仍以流动负债为主，流动负债持续增长。

大公国际介绍，海澜之家的流动负债主要由应付账款、应付票据、其他应付款、应交税费和合同负债构成。公司以赊购的方式向供应商采购产品，使得应付账款规模持续较大，同时也是公司资产负债率较高的原因。2021年末，公司应付账款同比有所增长，其中应付经营性采购款67.12亿元，占应付账款总额比重为99.16%，账龄一年以内的应付账款为64.93亿元，占应付账款总额比重为95.92%；应付票据均为银行承兑汇票，同比略有下降；其他应付款同比有所下降，主要是代收加盟店款项同比减少3.79亿元所致，账龄一年以内的其他应付款为11.94亿元，占其他应付款总额比重为95.76%；应交税费同比增幅较大，主要是应交企业所得税同比增加4.03亿元所致；合同负债主要为预收货款，同比有所增长，主要是预收货款同比增加0.50亿元及新增消费积分0.99亿元所致。

2022年3月末，海澜之家应付票据、其他应付款较和合同负债较2021年末均有所增长，应交税费较2021年末下降17.02%，应付账款较2021年末变化不大。

海澜之家的非流动负债主要由应付债券和租赁负债构成。2021年末，公司应付债券同比小幅增长，主要是计提利息及溢折价摊销所致；因首次执行新租赁准则，新增租赁负债7.01亿元。截至2022年3月末，公司租赁负债较2021年末有所下降，非流动负债其他各主要科目变化均不大。

大公国际认为，2021年末，海澜之家的总有息债务规模同比小幅增长，可使用货币资金仍可覆盖总有息债务规模，公司偿债压力较小。

大公国际认为，2021年末，海澜之家的总有息债务规模同比小幅增长，总有息债务结构仍以长期有息债务为主。从总有息债务构成来看，短期有息债务均为应付票据，长期有息债务为“海澜转债”。2021年末，公司货币资金扣除受限部分及加盟商的经营保证金外，可使用货币资金规模为102.95亿元，为总有息债务规模的2.51倍，整体来看，公司偿债压力较小。截至2022年3月末，因应付票据较2021年末增长，公司总有息债务规模较2021年末略有上升。

从总有息债务的期限结构分布来看，截至2022年3月末，公司有息债务分布于1年以内和2～3年到期，公司可使用货币资金规模较大，短期偿债压力仍较小。

代收加盟店款项主要为公司加盟店采用移动支付等收款方式后，其零售收入全额汇款至公司相关账户，公司扣除应收加盟店的货款后计入代收加盟店款项。

由于公司加盟商缴纳的经营保证金为非付息债务，故短期有息债务中剔除该部分，同时2021年以来，短期有息债务中不包括未到期应付利息。

从销售渠道看，海澜之家仍以线下为主，直营店数量不断增加，带动公司毛利率增长；同时后疫情时代，公司不断拓展线上销售渠道，线上销售收入规模和占比同比均继续提升。

截至2021年年末，海澜之家总门店数7652家，较2020年初净增271家，其中，海澜之家系列门店5672家，与上年同期相比增加129家，直营店净增241家，占比为12.82%；其他品牌门店1980家，与上年同期相比增加142家，直营店净增69家，截至2022年一季度末，公司总门店数为7671家，其中，海澜之家系列门店5692家，其他品牌门店1979家。海澜之家通过不断优化线下门店的渠道布局，加大购物中心门店的拓展力度。

海澜之家的销售渠道分线下销售和线上销售，线下销售采用直营、加盟和联营模式，渠道主要分布于全国县级及以上城市核心商圈的步行街、百货商场、购物中心等，并在马来西亚、新加坡、泰国、越南等东南亚国家开设了门店。线上主要在天猫、京东、唯品会、微信小程序及抖音、快手等电商渠道实现销售。

2021年，海澜之家的线下销售收入同比有所增长，同时由于毛利率较高的直营门店数量增加，线下业务毛利率同比有所提高。同时，公司坚持走“全渠道、多平台，优势互补”的线上营销策略，2021年线上销售收入同比继续增长，线上销售收入占比从2020年的11.75%提升至14.02%，但由于线上营销活动较多，毛利率同比有所下降。2022年1～3月，受疫情影响，公司线上、线下销售收入同比分别下降6.33%和5.10%，毛利率同比均有所上升。

海澜之家线下销售仍采用直营、加盟和联营模式多种管理模式。公司线下的门店遍布全国31个省（自治区、直辖市），覆盖80%以上的县、市，并进一步拓展到东南亚海外市场。2021年，公司新开门店1198家，关店927家，净增271家。其中，直营店新增数量为310家，而加盟店及联营店关闭39家，直营店数量同比大幅增长，加盟店及联营店数量同比有所下降，2022年3月末直营店数量继续增长而加盟店及联营店数量继续下降。2021年，公司直营店渠道毛利率为63.49%，同比增加7.33个百分点，加盟店及其他渠道毛利率为36.64%，同比增加2.89个百分点，直营店渠道毛利率远高于加盟店及其他渠道。

新冠肺炎疫情推动了在线经济服务形态的快速发展，2021年，公司继续发力天猫、京东、淘宝、唯品会等主流平台，并在抖音、快手平台进行深入布局，全力打造品牌自播声量。公司在布局传统及新兴媒体渠道的同时，以品牌会员为核心，强化微信、微博、抖音等社交内容平台自媒体矩阵建设，采用“品牌+产品+节点”的营销模式，逐步形成海澜之家独有会员文化，持续扩充品牌粉丝阵营，赋能品牌私域流量建设。

2021年，海澜之家多数产品销量和销售均价同比上升；销售区域分布较广，但同时公司门店仍主要分布于三、四线城市，城市布局及受众消费人群不均衡。

近年来，海澜之家在巩固三、四线城市门店覆盖的基础上，积极向一、二线城市渗透和辐射，同时加大对购物中心门店的拓展力度，不断优化门店网络营销布局。但现阶段公司布局仍是以三、四线城市为主，海澜之家产品的主要消费人群亦集中于三、四线城市，城市布局及受众消费人群不均衡；一、二线城市消费贡献度相对较低，一、二线城市整体门店数量有待提高，城市布局有待进一步完善。同时，公司门店销售的产品以男装为主，女装等其他产品在主营业务收入中占比均较低，受众消费人群不均衡，产品结构有待改善。综合来看，城市布局及受众消费人群的不均衡。

海澜之家的服装产品种类齐全，主要包括T恤衫、裤子、衬衫、针织衫、羽绒服、茄克衫和西服等七大类。2021年，公司主要产品中除T恤衫和针织衫销量同比小幅下降外，其余各主要产品销量同比均有所上升。从产品销售均价来看，2021年，除西服和羽绒服产品销售均价同比有所下降外，其余产品销售均价均有不同程度的提升。

从销售区域来看，2021年，海澜之家境内业务销售区域仍以华东地区为主，占比为39.87%，同比略有下降；其他地区中华北、西南和东北地区销售收入占比同比小幅上升，中南和西北地区销售收入占比同比均有所下降。现阶段公司境外业务量占比仍很低，2021年境外收入同比有所下降。

民生证券分析师刘文正认为，尽管短期内海澜之家销售恢复进程承压，但长期来看，公司依靠品牌认知和完善的销售网络提振销量，作为国内领先的服装销售集团，海澜之家旗下主品牌消费者认知度高，各子品牌依靠公司“平台+品牌”模式的赋能和自身良好的产品设计和质量未来亦有望实现良好增长。虽然2022年上半年国内局部地区疫情多点散发导致部分线下门店暂时性闭店以及线上销售物流运输受阻，但考虑公司建立了广泛的线上线下销售网络，未来在国内疫情控制平稳后仍将为旗下产品销售提供有力支撑。

刘文正预期，下半年起服装需求迎来阶段性复苏，而在消费升级趋势下，海澜之家有望通过提价实现业绩增长。局部疫情的持续反复带来的旅行限制和社会面管控在较大程度上限制了人们外出的时间和场景，预计下半年疫情得到控制后将会迎来一波消费回暖，居民被压制的社交、出游、购物等多场景均会带来对服装的购物需求反弹，此时的海澜之家，在凭借优质的产品供给和品牌声量的情况下，有望通过提价进一步促进业绩复苏。

公开资料显示，海澜之家前身为成立于1997年1月的江阴奥德臣精品面料服饰有限公司（以下简称“江阴奥德臣”），起初从事以粗纺精纺为主的纺织制造业务，2002年起公司决定从生产型企业转型为服务管理型企业，打造自有品牌海澜之家，并于此后20年间陆续推出了多个子品牌，2014年海澜之家与凯诺科技股份有限公司完成资产重组上市，截至2020年4月公司在男装行业中以4.7%的市占率连续6年蝉联行业第一。目前，公司业务涵盖品牌服装经营以及职业服的生产和销售，品牌服装的经营包括品牌管理、供应链管理和营销网络管理等，公司已经完成从单一的海澜之家品牌到多元品牌发展的海澜之家服饰集团，覆盖了男装、女装、童装、职业装、家居服和家居用品6个细分领域，形成了完善的品牌矩阵。

截至第一纺织网今天晚间发稿前，海澜之家收报5.27元/股，涨幅0.57%，市值228亿元。

（第一纺织网）

它是全球第三，西班牙第一的服装品牌，在87个国家内开设了两千多家服装连锁店。

当今快时尚文化的引领者，却总是被冠以抄袭的罪名，但这并不妨碍它的创始人成为世界首富。

当你来到韩国，会发现整个国家都在造三星；当你来到中国莆田，会发现大半个城市都在造假鞋；而当你来到西班牙的拉科鲁尼亚，会发现家家户户都在给ZARA做衣服。

这个成立于1975年的服装品牌，以大牌的设计和低廉的价格，吸引了一大批来自世界各地的消费者。

当商业传奇这样的美誉扑面而来，抄袭、山寨的骂名也引起各大设计师和一众奢侈品牌的声讨。

触摸品质，发现未来，请立即观看十万个品牌故事之《ZARA：唯快不破》

在寸土寸金的纽约曼哈顿第五大道666号，在百老汇、白金汉宫等繁华的街市上，那些星光熠熠的奢侈大牌的门店旁，你总能看到快时尚品牌ZARA的身影。

与前者不同的是，ZARA的价格介乎于奢侈品和大众服饰之间，引领了快时尚潮流。

2017年8月，81岁的ZARA创始人成为全球首富，虽然是昙花一现，但ZARA的吸金能力的确不容小觑。

它抄袭着你的产品设计，然后卖的比你便宜，赚的比你多，换做你是设计者，你气不气。

这是ZARA创始人第五次登上全球首富的宝座，没人能想到，他当初曾是一个家境贫穷的裁缝。

12岁那年，母亲带他去买食物，柜台里的人却对母亲说，对不起，我们不能再给你赊账了。

这句话给年幼的奥特加带来重创，他下定决心要摆脱贫穷。

1936年，在国内形势剑拔弩张，内战一触即发的年代里，他在拉玛哈服装店打工维持生活。

奥特加总是什么活儿都抢着干，打扫清洁，外出跑腿，因为勤奋又有责任感，几乎所有的人都对他格外赏识。

此期间，他结识了一位客户的女儿，二人情投意合，不过当得知奥特加并非裁缝店老板的儿子，而只是个童工时，他的恋情无疾而终，奥特加再次陷入痛苦。

在当时奥特加生活的小镇里，拉玛哈是当地很大的服装店，他在后来的工作中竞选为内部负责人，而他的竞争对手，就是日后与他走到一起，建立了ZARA，同样出身贫寒的罗莎莉亚。

20世纪60年代初，西班牙黑市猖獗，人们凭票购物，农村人涌入城市，城市人则移民美国或者其他欧洲国家。

在那个吃饭都成问题的年代，衣服只是基本需求，但未来发展的潜力仍然是巨大的。

1963年，不甘平庸的奥特加劝哥哥姐姐和他们夫妻二人一起创业，靠着2500比塞塔，奥特加创建了自己的企业，高亚制衣。

在服装店的工作经历，让奥特加成为一个具有营业员思维方式的商人，他认为，时尚不应该总是人们追逐的对象，也可以变成迎合人们审美的产品。

再抄袭被指出之前，几乎所有人都认为ZARA是一家一切从实际出发的公司。

最开始，他们在吃饭的餐桌上裁剪衣服，只用了10年，奥特加就在本土站稳了脚跟，并开始拥有自己的设计团队，将产品出口到国外。

奥特加本人很不喜欢长途旅行，他对飞机的厌恶众人皆知。

因此，他出门谈生意时，也多选择火车出行，后来有人 调侃道，这也许就是ZARA扩张步伐一度放缓的原因。

1975年，奥特加在他长大的拉科鲁尼亚开设了第一家零售店——ZARA，当时石油危机袭来，一家德国客户取消了一笔订单，作为为了处理这批订单而临时开设的ZARA，却误打误撞的成为日后全球服装零售业的巨头。

1985年，由奥特佳领导的ZARA母公司inditex集团问世，这家公司在 2001年上市，当时65岁的奥特加一跃成为西班牙首富。

ZARA之所以能在零售业逆袭，要归功于其号称15天神话的生产和销售模式。

它建立了全球知名的急速供应链体系，能够将设计、生产再到成品上架的过程控制在2周左右。

这意味着，当你看着货架上的商品犹豫不决时，第二天再来购买，会发现已经换上了新品。

即使是畅销款式，也不会在货架上滞留4周以上，这种快速、量上、多款的思路，让ZARA赢得了大量消费者的青睐。

近日，Diesel母公司OTB再次起诉知名快时尚服装品牌ZARA抄袭Dessel牛仔裤、Marni设计，最终获得胜诉。

此事最早要追溯到3年前，尽管ZARA母公司inditex嘴上不承认，但法院依旧认定其抄袭与侵权行为成立，ZARA不得不召回已投放市场的产品，并上交罚金，此消息一出，业界众多独立设计师和服装品牌忍不住拍手称快。

这是长期以来ZARA第一次遭到除判处罚金外的法律制裁，随着越来越多奢侈时尚品牌维权意识的加强，ZARA的抄袭行为也将无法明目张胆的继续下去。

自2015年以来，它几乎将诸多潮流品牌抄了个遍，比如Bllmain、Valentino、Celine、Yeezy等。

2016年7月，曾有一位来自洛杉矶的独立设计师在社交媒体上控诉ZARA抄袭自己的作品，此话题一出，得到了更多声援。

不过对此舆论，ZARA却趾高气昂的不屑于回应，而论其底气，则是一直居高不下的业绩增长。

相比于近两年快时尚业绩增长集体放缓，ZARA在2016年时的销售额达233亿欧元，是Inditex集团的顶梁柱产业。

它们的成功之道在业界早已不是秘密，时尚搬运工的名号也是ZARA非常明确的品牌策略。

在ZARA的设计总部，有350名设计师，ZARA的设计团队，又被称为cool hunter。

他们穿梭于各大秀场，捕捉最新的潮流趋势和设计理念，进而推出相似度极高的单品。

它们从各大秀场、电影等渠道抓取灵感，并分析数据从而得出哪种款式卖得好的结论。

这让ZARA节省了大量时间，它们可以做到7天生产，14天下柜，30天上柜。

每年，ZARA都会推出1.8万个新品，创造了唯快不破的商业神话。

2003年，西班牙王储费利佩宣布订婚，短短几周后，上百名欧洲妇女穿着王妃当天的一袭白裙出现在菜市场。

奥特加面对指责曾坦言，ZARA不是原创者。

而是应对潮流的快速反映者（山寨）。

尽管每年都要支付几千万的侵权罚款，但是相比于巨大的利益，这笔罚款完全可以忽略不计，当作ZARA为产品所指出的廉价版权费用。

大牌的设计，低廉的价格，这也正是大多数跟风购物的消费者所需要的，他们才不会在意设计是否侵权。

ZARA此前能够如此潇洒，也是在于时尚产品的专利本身难以界定。

例如，Gucci曾状告效仿ZARA的服装品牌Forever 21 抄袭，但是结果却是加利福尼亚州的联邦法院命令Gucci撤销相关专利的注册。

在美国，抄袭那些为被授予设计专利的服饰设计并不违法，因为除了品牌LOGO，服饰设计并没有被纳入保护范围。

如今，一度风光无限的ZARA正经受考验，消费者购买快时尚产品完全是出于对款式的喜爱，而非对品牌的追求。因此，他们的消费情感更易流失。

2017年，zara 股价下跌4.5%，全年业绩是2008年以来最差的一年，2018年2月23日，Inditex集团在当天下调了ZARA的商品价格，造成股价暴跌7.06%，市值蒸发59亿欧元。

在法律制度也不断健全的情况下，ZARA唯快不破的神话也或许将被打破。

在零售业不景气的当下，奥特加早已做好了充足的准备，他不仅将门店开设在闹市区，同时还花重金购买了这些繁华地段的物业。

除建立酒店外，也为Inditex带来了丰厚的租金。

2013年，ZARA创始人之一罗莎莉亚突发脑溢血去世，她在1986年与奥特加离婚，二人的关系以联合创始人的身份存在着。

尽管诸多非议加身，但是作为快时尚的缔造者，奥特加的商业头脑仍然值得称赞。

和那些曝光度极高的企业家不同，他很少在公众场合露面。据说因为得知Inditex上市需要与金融家门频繁接触时，奥特加一度考虑放弃上市。

他不爱与人接触，直到今天，奥特加也依旧不会出席应该由他主持的股东大会。

这个世界上并不存在着永恒的财富，2017年4月，奥特加将ZARA母公司50.01%的股份转移至另一家公司，以确保自己去世后，他的家族仍能拥有Inditex的控股权。

这个已经80多岁的老人，正在为延续自己的商业王国做出最后的努力。

早在互联网概念来袭之前，快时尚品牌ZARA就已经是初具互联思维的“珍稀生物”，其管理模式中不乏互联网+、数字化、用户思维等当前盛行的企业变革新概念。

2017年3月15日，ZARA母公司——全球最大的服装零售集团Inditex发布2016财年财报，总收入达233亿欧元（约合1713亿元人民币），创下历史新高。旗下每个品牌在所有的地域市场内都获得了增长。

这在全球经济陷入低迷，服装行业困顿的迷局中独树一帜。

Inditex集团的创始人阿曼西奥·奥特加（Amancio Ortega），是出生于西班牙西北部贫困地区的一位加利西亚裁缝。他在不到40年的时间里将自己的小公司变为了行业巨头，其个人财富甚至一度超越盘踞全球首富十多年之久的比尔·盖茨（Bill Gates）。

有关阿曼西奥商业秘诀的猜测此起彼伏，几乎找不到统一的、合理的解释。但其中有一项成绩不容忽略——他所领导的灵活、具有颠覆力的管理流程。

匪夷所思的选址带来了“数字化”革新

1975 年，首家ZARA服装店开门营业。从此，Inditex集团总部一直位于这个西班牙西北部一个名不见经传的小镇——阿尔特索，最终控制着一个遍布全球80多个国家、拥有7000多家店铺的庞大网络。

阿尔特索与首都马德里之间的交通距离为600公里。但其实，这条通行的公路在 2002年7月才开通。江湖传言Inditex在公海上有一艘用于缝纫的鬼船，有人推测Inditex与哥伦比亚贩毒集团有着千丝万缕的关系才能获得了巨额增长。

前西班牙国防大臣何塞 · 博诺（Jose Bono）在和阿曼西奥某次共进晚餐时，向他讲述一个故事：西班牙国王查尔斯五世临终前给他的儿子——继承人菲利普二世的最后一个忠告是：“若要固守疆土，留守托莱多；若要开疆拓土，迁都里斯本；若要亡国，移都马德里。”现实中的阿曼西奥，也这种危机意识固执的执行者。

为了实现“当即购买”的Zara哲学，阿曼西奥把赌注押在最先进的技术上，将其应用于管理、设计、生产、物流和销售各个层面，希望平均只需12天，服装就能从设计师的头脑到达最偏远的店铺。但设计师、商务经理和各国代理商，都聚集在偏僻的总部，随着国际市场的开拓，“12”几乎是个不可能完成的数字。

1989年，ZARA已经建立了公司内网。供应商可以通过代码进入一个基础的导航系统，快速访问Inditex集团对产品从包装到标识的一切标准。这样就能简化生产流程，急速上架新品，快速响应客户需求。这一举措帮助ZARA在1990年开始突击欧洲市场，在9个欧洲国家开设了500家专卖店。

1995年之前，手持终端（PDA）还未普及之时，ZARA门店的所有订单都是通过传真传至总部。为了避免误差，ZARA开始为每个门店配备了一个牛顿个人数字助理，让门店经理们迅速了解最近三天的销售记录及库存情况。所有数据由主电脑管辖，也由它收集每日的销售报表。因此，就算身在总部，Inditex集团的员工也能立刻知晓吉隆坡门店的售卖情况。

Inditex的另一重大革新，是其网络技术总监胡安·科维安（Juan Kovian）发明的光学处理器。这项超前的应用能够读取标签码，并把它转换为相应价格，且能计算出相应折扣。这帮助Inditex节省一大开销，因为光是放置48个国家及地区的标识标签就需要3张纸板，数百万件服装就需要花费几千欧元。

“三角关系”只投入40%的产品

ZARA的产品中有60%是固定款，即永不过时的款式，另外40%的产品则被称作“流行款”，约两周就会更换一次——这是阿曼西奥开创的吸引顾客的新方式：服饰的更新速度几乎就和顾客喜好变化得一样快。

ZARA尽力做到在新品上架前，将库存量压到最低。“如果行业内一般标准是压缩到 50%，那么我们就要压缩到 25%”，使公司有足够的回旋余地根据市场的变化不断调整策略。

因此，不会过时的基本款服饰，如牛仔裤、上衣、男士白衬衫等，都外包给了外部供应商，而把应变能力留给了与时尚息息相关的产品。如果有些服饰火遍全球，总部的设计师们就会放下电脑，站起身来，在办公室内来回奔波、互相讨论。

在偏安一隅的Inditex总部，每个童装部、男装部及女装部都由玻璃隔断分割，形成三个尺寸相仿的矩形，每个部门区域也聚集了三种类型的专业人才：设计师、商务经理和各国代理商。只有经过三角权衡之后，即将发布的新品服饰才能最终确定。

• 设计师每年集体外出两次，穿梭于巴黎、米兰、伦敦、纽约的时装秀寻找新的灵感。虽然每年ZARA要为这种模式支付几千万欧元的侵权罚款，但从中赚取的利润要比罚款高得多。他们还将门店设计当做工作的重中之重，甚至连柜台应该提供何种糖果，都列入考虑的范围之内。

• 商务经理与供应商或者自营工厂打交道，负责调整产品价格。他们总是与第三角，也就是各国代理商，紧密相连。

• 代理商不仅要研究店内产品，还要走街串巷，调研产品的竞争力。即便产品设计得精妙绝伦，用料标准也符合公司要求，但他们还经常对设计师们设计的产品说“不”。 代理商需要坚守“Zara 只生产客户想买的产品”。

Inditex的业务负责人劳尔 · 埃斯特拉德拉（Raul Estelladella）表示“如果只看生产成本就做决定新品，我们的产品会很有优势，但达不到时尚的标准，也无法满足顾客的需求；如果由设计师来决定，产品会很华丽，但是价格太高，根本没人会买；如果由代理商做决定，那么门店里卖的只会是销量最好的那款裤子。”

这也是Inditex总部设计为开放空间的原因，没人会长时间坐在座位上，而是忙于进行交流沟通。他们每天从早上9:30工作开始，由自己掌控任务节奏，独立决定工作的结束时间。

坚持用“大数据库”实现“欧洲制造”

当很多时装商把服饰的生产工序转移到劳动力低廉的第三世界国家时， Inditex有八成服装仍是在欧洲制造的，虽然增加了成本，但阿曼西奥认为，坚持“欧洲制造”可以保证速度和质量，使公司在最短时间内推出新款“欧洲”时装。

为了不断缩短上架时间， Inditex不断开拓总部之外的物流中心。如今ZARA物流仓库规模是亚马逊的9倍，所有的远程运输都使用飞机，而非货船，阿曼西奥甘愿支付高额的运费，而不愿意将其投入广告和市场营销当中。

在不到30年内的时间内，ZARA共建立16家工厂，通过物流的2条隧道及212公里长的铁路，将它们相互连通。美国Gap及瑞典H&M这两个时尚巨头，都把服装制作交给第三方完成，但ZARA是生产和分销闭环的第一人，并将其工厂建设成一个“大数据库”。

在工厂内，各个款式的相关数据会从设计部直接发送到工厂的电脑上，由电脑按设计指令进行操作，一厘米的碎布都不会被浪费，所有裁剪区域都会被标记。如果出现了瑕疵错误，影响的也只是一批服装而非所有产品，这在无形中就实现了成本控制。

纵观Inditex40余年的发展历程，在互联网还没有诞生的时代， 它已经成为了一个“超前”的异类。它所追求的反应速度实质就是快速迭代思维，激进的“拿来主义”象征着用户思维，上千平米的仓储式服装超市、风格鲜明的空间陈列则是“体验思维”的最初表现，甚至某些科技手段的使用已经暗藏“数字化”的野心。

如今，ZARA门店经理随身带着PDA。当客人向店员反映：“这个衣领图案很漂亮”、“我不喜欢口袋的拉链”这些细微末节的信息时，工作人员需要通过ZARA内部全球资讯网络，每天至少两次传递资讯给总部设计人员，由总部作出决策后立刻传送到生产线，改变产品样式。如果出现货品积压，就由门店经理为这些库存埋单。

阿曼西奥在1975年对门店员工提出的“两个目标”已经被沿袭到今天：一是雇员们必须向工厂汇报顾客的喜好，二是尽力做到零库存。

在被英国《泰晤士报》问到商业之道的精髓时，阿曼西奥表示“业务的理念很重要，但是尤其是在开始的时候就必须坚持正确的理念。” 这恐怕是如今的Inditex依然保持强劲势头的关键原因。

推荐阅读：

书名：《从0到ZARA：阿曼西奥的时尚王国》

作者：［西］哈维尔·R.布兰科（Xabier R. Blanco）、［西］赫苏斯·萨尔加多 （Jesús Salgado）

出版方：建投书局

出版日期：2017年2月

上一篇：股票消息面教程(今日股票消息)

下一篇：二胎概念(二胎概念股票龙头股)