这次分享的内容集中在战略制定步骤，组织诊断以及人才盘点方面，内容极为丰富，经过总结提炼，本文将分享中重点介绍的方法和工具做了梳理，方便大家重温与应用。大家可以从中了解：

1. 如何做好战略复盘、制定、解码、拆解、执行与考核？

2. 如何诊断组织能力，做好人才盘点？

3. 创始人如何加速自我迭代与成长？

战略是如何长出来，才能保证其科学的决策过程、广泛的共识机制和前瞻的系统性？战略十步曲就是徐早霞总结出来，用于安歆集团进行战略规划的方法论。然后再从战略规划的角度进行组织诊断与人才盘点，这是战略落地过程中必不可少的环节，也是这次分享重点展开的内容。

1

战略十步曲

以终为始，上下同欲，这八个字是战略的原则。

第一，以终为始，如果把未来十年都想得很明白，再回来倒推我们战略的节奏，战略的笃定，以客户价值为中心，你就不会偏离正确的方向。

第二，上下同欲，战略不是一个人的事情，而是一群人的事情，下到什么程度则取决于公司业务，你的目标就会事半功倍。

下面简单梳理构建战略以及落地的十步曲。

第一步-战略复盘

战略复盘的目的是回顾、反思、探究和提升。因此，第一，我们会做集团战略复盘，针对去年所有战略打分。根据战略打分确定完成度，并确定哪些战斗需要提升、继续、开始和放弃，该部分的判断可通过KISS模型来进行排布，即K-Keep doing，I-Improve，S-Start，S-Stop。

第二，每个部门要做自己的业务复盘，包括子战略和组织的复盘、各条产品线、职能线的复盘。这里介绍两种复盘的工具：

（一）根因分析六步法：

1、 明确客户和客户价值；

2、 明确部门的岗位职责和工作目标；

3、 找到目标和实际之间的差距；

4、 找到差距后面的根因；

5、 如有部门根因，需要达成共识；

6、 需要有权威来确定根因的准确性。

（二）妙手与恶手

战略复盘还可以借鉴围棋中妙手与恶手的概念来进行思考。妙手，是正确的战略判断、资源的提前布局，这一步会随着业务的慢慢发展而体现出巨大的价值。

相应地，恶手就是做出的战略判断，越打越不对劲，想完成的指标未完成，还带来了机会成本。那么战略复盘就是要反思为什么判断失误，为什么没有做到，该如何调整。这一调整的动作就是第二年战略需要包含的行动。

第二步-组织复盘和人才盘点

关于这一部分的具体做法、方法工具和应用范围，我们将在本文稍后的二、三、四节做详细介绍。

第三步-客户价值

要基于客户价值，发现和洞察客户的真问题，做关键业务流程的优化。如何洞察客户价值，这里介绍两个工具：

（一）客户旅程地图

从接触顾客，到最后成交甚至复购，中间会经历哪些阶段？这些阶段是谁在接触客户，他最想解决的问题是什么，他需要的解决方案是什么样的？这些都是需要识别和改进的客户价值，从中找到用户体验的断层和痛点，从而开展差异化竞争。

（二）贝恩价值要素

客户价值的梳理可用到贝恩价值要素表，这一表格从上至下梳理了客户从基本价值、功能价值、便利价值到个性价值、理想价值五个层次的价值点。根据你的业务和具体客户情况，把这些价值点罗列出来，并非每一点都要做，而是选择下一年最需要满足的一个点，具象成业务目标，放进战略。

第四步-战略务虚会

参加战略务虚会的人在精不在多，一般是核心高管，以及再下一级想重点培养的人。务虚会的作用，第一是所有高管形成共同体，在这群人中形成共鸣；第二是帮助他们找到个人的使命和愿景，而这些会改变他的心智模型，开始系统性思考，自下而上地分析做每件事的原因，最终落到所有的行为中去。所以使命、愿景、价值观这些都是可以虚事实干的。

怎样探寻价值观和使命？这里介绍两种方法：

（一）绘制个人的生命长河，回顾你的痛苦和幸福，在这个过程中逐渐发现价值观形成的关键人和关键事，对自己更加了解。

（二）描绘向往的退休生活，退休后你会怎样使唤你这条命，就是你的使命所在，也能通过这一过程看到做事的内心原动力。

找到了个人的使命和原动力，再来讨论他们心里这家公司的愿景——十年后你希望它是怎样的一家公司？在这些讨论和想象中，逐渐形成每个人对公司的期待，而这种共同的期待会形成很大的正向能量。

第五步-战略共创会

当务虚会结束后，高管的心都聚在一起，这时绘制蓝图就能形成共同奔赴的势头。怎样做好战略共创？依然交付两个工具和情报分析方法：

（一）三位一体图，寻找想做、能做、可做的相交点。

（二）战略屋，其实是一种具象化呈现你的战略从最上层的使命、愿景到战场、战役和最底部的战斗的图形化表达方式，可以清晰、直观呈现你们的整体思考和具体措施，步骤如下：

• 最上层，企业的使命和愿景，这是引领你公司所有战略的起点。
• 第二层，客户价值，也叫年度客户价值选择，审慎研究和选择你要实现的客户价值点。
• 第三层，确定战略目标和节奏，一般来说一年叫目标，两年是策略，三年才是战略。
• 第四层，制定年度经营指标，这一指标不能只包含营收规模，还要加入客户价值、人才指标、利润指标、市场占有率、社会责任。
• 第五层，定战场。这里也有三个方法：系统飞轮、要素法、公式法，这三个方法分别从企业经营上升的环路增强、营收过程环节要素改善和营收构成部分优化的角度来做战场定位。

在战场中再寻找战役，在战役中定位战斗。每年的战役和战斗会按关键度高低分为S级、A级和B级。所有的战斗和战役会分布在各个部门，而CEO只关注最重要的S级战役，S级战役的完成能达到集团战略目标的90%。

（三）情报分析工作

在做战略屋之前，还可以采用IPEST、三看法、验证分析法来做情报分析工作。

• IPEST指的是政策和法律环境、经济影响因素、社会和文化观念、新科学新技术，这四个要素的分析，以及国际视野分析。国际视野这一项，是在原有的PEST分析基础上增加的，做出海的企业需要多加注意。
• 三看法，第一看客户，即客户需求、容量、趋势变化和购买习惯；第二看市场，主要是竞品和商业模式的竞争力的对比分析；第三看自己，即组织系统和能力分析。
• 验证分析法，指的是需要向你的顾问、朋友和外部专家交流，交叉验证你的分析判断。

第六步-战略解码

确定好公司战略后，将战略按公司目标和中长期的关键策略，战略的衡量指标和年度目标、关键措施、重点工作和目标层层分解。分解后，以财务视角、客户视角、内部运营视角和学习成长视角进一步分解到部门，形成组织绩效KPI，接着再向下分解到个人PBC（Personal Business Commitment个人绩效承诺）。

战略解码的目的是翻译，对运营团队要用运营的语言，对销售用销售的语言，对中后台用中后台的语言，同时将业务价值和各个岗位的考核目标联动，这样他们才能将业务指标和自己的岗位职责对齐，所有目标得以具象化呈现。

第七步-战略拆解

战略拆解，就是自上而下分解集团战略目标，拉通协同部门工作重点，将公司的战略重点和目标落实到每位员工身上。盘点主营业务、第二和第三曲线的新业务以及各个职能部门的业务目标与可用资源。工具上，可参考科尔尼矩阵进行分析。

科尔尼矩阵

第八步-战略立项

战略立项的目的是分解集团S和A级关键项目，明确重点战斗的目标和资源，推动集团关键战斗的落地实施。战略立项会需要部门一把手和项目负责人参加。

评审战略立项，则需要从目标清晰度及合理性、节点交付物设置清晰度及合理性、资源配置合理性三个角度进行审核。

第九步-预算会

在完成立项会和资源盘点后，就要开始预算会。预算会需要“三上三下”，预算分为主营业务增长和新业务增长，老业务的增长来自于效率的增长，可参考科尔尼矩阵，新业务的增长来自于新市场，新增长根据资金和人力情况来做战斗项目筛选，进一步微调战略，可能需要战略性放弃一些B级战役。预算会是集团资源合理配置的手段，也有助于行程业务流程的行为规范，同时还是绩效管理的依据。

第十步-绩效管理

所有关注的指标，都要通过绩效考核的方式落到纸面上，主要有六大原则：

1、 强执行战略的目标，形成有效的金字塔链接；

2、 部门绩效目标五定：定职责、定结果、定标准、定步骤、定权重；

3、 部门目标联合跨部门目标；

4、 将公司、部门、个人的绩效有效关联起来；

5、 用OKR、KPI、领导力和价值观多维度考核员工；

6、 绩效考核结果关联晋升、淘汰和271排名。

以上是战略制定十步曲，下面将从战略的组织匹配、组织能力诊断与盘点角度，进一步讨论企业战略通过组织落地过程中的重要问题。

2

组织六脉辅助战略规划

在遇到经营难题时，大部分CEO都会高度关注组织问题，而组织能力和战略高度相关。对于组织能力是否可以承载战略这个问题，可以从三个方面思考：我们的优势是什么？我们的短板是什么？如何快速提升组织能力？

组织六脉就是辅助我们将组织与战略结合起来的工具。组织六脉由横向三脉和纵向三脉组成，横向三脉以发展逻辑展开，分别是：看未来、现在怎么到未来、看现在；纵向三脉以战略条线展开，分别是：业务战略、组织战略、人才战略。纵横六脉的交错点就形成了组织管理的关键问题，也是我们进行组织文化建设的切入点。

1、 从业务战略出发，以终为始，先看未来：我是谁，要去哪里？看现在：我现在在哪里？有什么问题？接着思考如何从现在的位置到达未来的目标，即关键路径和打法。

2、 从组织战略出发，业务的背后是管理的问题，管理的背后是文化的问题，那么先看要达到的未来目标，它要求怎样的组织形式和能力？目前组织遇到了什么问题？而我的路径选择和组织打造方法是怎样的？

3、 从人才战略出发，能让组织走向未来目标的骨干需要有怎样的特质？如果现在开始准备打这场仗，我有关键人才吗？如果没有，我怎么招？招来以后怎么用，现有的人怎么培养，怎么安排？如何做好人力资源的盘点和补充？

组织六脉的主要目的正是在于分析现状与目标之间的差距，梳理产生差距背后的原因以及跨越差距所需要的组织能力，由此在业务、人才和组织上形成具体的战略路线。

3

组织诊断的工具与方法

企业的制胜之道=文化x战略x组织能力，组织能力主要受组织架构和人才两个因素影响，这个公式很多人都知道，但战略和组织差距是0到100分，而文化的差距可以从-100到100，因此真正的赢就赢在文化上，它决定这家企业能走多远。

所有业务背后都是组织问题，而组织背后都是管理的问题，所有管理都是文化的问题。组织诊断和人才盘点的目的就是完善组织文化建设。

（一）组织复盘的六个盒子模型

做组织诊断需要全体员工的参与，主要盘点组织活力与能效，我们使用的工具是六个盒子，又称为韦斯伯德六盒模型，由韦斯伯德（Weisbord）于1976年基于OD（Organization Development组织发展）经验总结提炼而成。这一工具主要着眼于现状，帮我们搭建连接现实与未来的桥梁，尤其适用于组织复盘、组织遇到问题，或者组织调整做新业务等场景。

1、 使命和目标

这个盒子要回答的核心问题是我们为谁创造什么价值，即谁是我们的客户？这是组织的起点，没有使命与目标就不会有组织的诞生。目标是否清晰、明确、一致？我们的使命，所有人知道吗？这些问题帮助我们反思战略及市场的状况。

2、 组织与结构

这个盒子关注的是我们如何分工协作。我们的组织架构是否合适？人员配置是否合理？这些问题帮我们思考和判断，我们现在的组织方式和效能是否可以支持业务的顺利开展。

3、 激励与报酬

报酬是员工应该得到的东西，而激励是额外得到的部分，无论是物质的还是精神的，它们的作用都是激发正向行为。

我们的员工在工作中能获得怎样的内在与外在奖励？我们如何激发他们的工作动力？我们的薪酬与激励措施是否合理，在整个行业排到什么位置？是不是有招不进来的人，或者员工流失是因为薪酬的原因？这个盒子核心关注的就是企业的利益机制。

4、 支持与工具

这个盒子关注的是我们的激励方式和频率是否有效。我们是否设计了能帮助员工达到他们业绩目标的支持手段、工具和软硬件平台？我们的业务发展与政策制度的匹配度如何？这些问题的答案关乎组织活力。

5、 关系和流程

关系指的是员工与企业、员工之间的互动方式，我们的机制与流程是以客户价值为导向设计的吗？所有的汇报流程顺畅吗？内部沟通与协调是怎么做的？有员工冲突管理机制吗？是否会因为有流程不清晰造成的推诿？这个盒子关注的核心问题是组织效率。

6、 领导与管理

在这个盒子我们关注的是干部能力与组织文化。我们所有管理层的领导力有没有问题？我们的管理科学吗？这里还要关注其他盒子之间的平衡和统摄，在过程中发现组织的问题，不断地调整，使团队更高效地协作，实现目标。

前两个盒子是战略角度，从第三个盒子开始关注的就是人和事的结合。围绕着这六个盒子做全体员工的问卷调查与会议，可以对战略和市场的关系、战略和组织的关系、利益关系、组织活力、组织效率、干部和能力这些最关键的问题建立起全盘认知，也成为进行深度组织诊断的基础。

（二）内外部客户满意度调查

接下来的组织诊断，分为内部客户和外部客户的满意度调查。其中外部客户满意度，是基于客户的全生命周期，客户的痛点、痒点、爽点和贝恩价值点来进行综合评估。

内部客户指的是组织的员工，内部客户满意度，也就是员工幸福指数，我们需要了解员工在薪资福利、晋升发展、工作氛围、领导关注等多个角度的需求，所以会在调查中包含他的敬业度，对公司和战略的理解，我们会设计非常立体的满意度调研去看他背后的问题。所以设计了鱼缸会、裸心会、吐槽会等形式多样的会议，在沟通中充分暴露组织中的问题。

1、裸心会，提升熟悉度

裸心会是一个让人打开自我、敞开心扉进行讲述的场景，能让彼此陌生的员工变得熟悉。要求把你心里最真实的东西在团队里互动和流动，最终达成相互包容和接纳、充分信任的目的。

2、鱼缸会，提升开放度

鱼缸会是一个让不同群体加强合作沟通的场景，由于被诊断者像鱼缸里被人观赏的金鱼而得名。在鱼缸会中，几个利益相关的部门群体坐在一起，被诊断的部门不能发言，只能记录其他部门的意见。其目的是让被诊断的部门获得评价与建议，以及反馈与感谢。

3、吐槽会，听到底层的真实声音

吐槽大会，是让基层员工一起参与的反馈会议。如果组织出现问题，背后不仅折射出HR的不足，更多是一号位的不足，而吐槽会这个场景能让你听到基层员工的真实想法。我每季度会组织三场前中后台的吐槽大会，尤其是业务做得最不好的板块，就把前中后台抓到一起吐槽，你会发现有很多都是因为领导层在授权、机制设计上有太多模糊的地带，在边界、标准、考核没有完全落地而造成的问题。

4、离职员工访谈，提升优秀员工留存

除此之外，我会从人力资源报表来看离职员工访谈，特别是271、361的考核方案中，绩效最优的“2”和“3”中的流失数量与流失原因，这些都对如今组织“内卷”的问题有基本的反映。这些最好的员工，如果是因为考核机制不公平，或者上下级关系不好，被上司穿小鞋等等原因离开，就需要我来提前做干预。所以我定期会召集这群人一起开会，看看他们的工作状态，对工作和薪酬待遇是否满意，原定的成长计划是否顺利实施。这些问题解决了，优秀的员工才能真正留下来。在这一过程中，我们也同时可以做组织文化建设和沟通机制的复盘。

这些会议和调研中发现的问题，一经发现就要尽快优化。不仅如此，我们在每年出具的组织报告中，做同比与环比的分析，看每个月的趋势，在中间发现机会点，而这些机会点和问题都会全部罗列下来，放到新一年的组织战略和人才战略中，依次解决与落实。

4

人才诊断与盘点方法

完成组织诊断后，开始做人才盘点。

什么是人才盘点？人才盘点的目的是传递企业的核心价值观，匹配公司业务战略，树立正确的价值导向，提升员工效率，建立健康氛围，最后是梳理员工的发展体系。我们在人才盘点中识别高潜人才，发现他们的短板去做提升计划，给管理提供建议，并且能够知道组织健康度与组织拓展能力。

人才盘点做什么？主要盘点组织活力，也就是人效、流失率、司龄和结构。

人才盘点什么时候做？战略复盘做完后就要马上做人才盘点，在安歆一般是七八月。因为人才盘点有关战略，年终奖是根据人才盘点发的，第二年的招聘计划、Headcount（招聘指标），招聘成本、培养计划、人才策略，包括你对跨行业的一些分析也都是从人才盘点开始的。

人才盘点的的理念是构建利益与命运的共同体，我们先从价值观角度来看：

（一）价值观的三个维度和三种境界

想做事的人，要将他的职责与文化价值观相匹配。

能做事的人，要将他的核心能力与任职需求相匹配。

能成事的人，要将他的需求、动机与管理机制相匹配。

将这三个维度结合起来看，能把人和公司之间的关系分为三种境界。

最低一级是利益共同体，基层员工大部分都是利益共同体。这一境界想要的就是名或利，那么对这一部分员工的目标要定清楚，只要能拿到结果，名和利要给到位。

第二级是事业共同体，中层管理干部中至少要有一半是你的事业共同体，否则意味着你在这个行业是没有号召力的，你做的事业是没有使命感的，你不能够燃烧他们对这个事情的热爱，这样的团队最终无法走远。事业共同体的员工，他对企业的愿景与使命极度认同，这份事业和他想要的高度相符，所以他加入团队跟你一起来做。那你也要帮助他实现在事业上的追求目标，可能是名、利、个人成长或者行业地位，这样的员工至少会在你的公司工作五年以上，把自己的事业做到一个高度。

第三级是命运共同体，在核心高管里面应该至少有三分之一和你形成命运共同体的关系。这样的员工会认为做成这件事正是他自己的追求，不仅不愿离开这家公司，还要倾尽全力地去把这家公司做大做强。这样的员工要让他和企业一同成长，分享企业发展的成果。

（二）人才盘点七步框架

1、员工盘点

个人盘点主要看业绩、价值观、潜力、领导力。盘点对象是主管以上级别所有员工，基层员工只需要大浪淘沙，不需要做盘点，只要有能力就立刻晋升。团队盘点主要看职业素养和团队氛围。

其中潜力值的盘点是为了方便我们精准定位需要培养的高潜人才，我们会分别从学习力、思维心智、人际情商、变革创新、结果导向等维度对他进行打分。高得分的员工是要重点关注、培养和保留的员工，未来1-2年内可能就有能力承担更高的职能或挑战。

在这一盘点过程中，针对学习能力对员工做筛选和分别培养。对学习能力提升较慢的员工，就给他做强执行的工作。对一些学习能力很强，有高成长潜力，他的成就动机又符合企业发展机制的员工就放到最关键的岗位去历练，他能获得非常快的成长速度。

2、人才梯队盘点

（1）人才结构

前中后台所需要的人才结构不一样，一般来说，前台的人才结构是金字塔型，专业团队的人才结构有些是梯形，有些是椭圆型。我们会对比理想的人才结构和现实的结构，定位我们的招聘和人才培养问题。

（2）业绩绩效九宫格

通过满意度、敬业度、忠诚度的调研，并开展员工访谈，最终形成业绩绩效九宫格。

3、 员工满意度分析

4、 团队管理和领导力盘点

我们对团队管理有两个要求：以终为始，追求卓越。今天最好的表现是明天最低的要求。对团队管理者，我们对他们的领导力会做优劣势分析的诊断，并输出报告。

5、 组织盘点

（1） 司龄与年龄盘点

司龄能反映老员工的流失率，这也是我对HR和业务部门的核心考核指标。老员工是企业文化传承最多的人，是压舱石角色。如果老员工在你公司高速发展的时候流失了，那么新员工加入后就没人带教，这样的情况下，企业文化会被快速稀释。

新人加入的速度决定了业务拓展的速度，高速增长的基础一定是有人带教，一靠老员工，二靠“271”的明星员工，这两点可以从司龄盘点中得到答案。

各年龄段的员工群体会形成不同的组织文化，18-25岁与25-30岁的员工群体喜欢的东西也不一样，所以针对他们要有用户视角，用Z时代来做Z时代的文化方案，用70后来做70后的文化方案。大家看起来各玩各的，但是文化一样可以渗透下去，所以司龄和年龄的盘点都是要做的。

（2） 学历结构盘点

（3） 人才晋升盘点

人才晋升后的整体绩效和能力是否符合预期，这是非常值得重视的指标。创业公司有时会拔苗助长，把并不适合管理的人才提拔上来，而一个管理者会影响七个人，最终会造成灾难。

管理自我和管理他人是两件事情，所以一定要让这个人才的管理能力达标才能晋升。为了避免上述拔苗助长的情况，公司需要做好人才储备。

6、 新战略组织任用

这一部分包含盘点结果运用、继任者管理、年度任用决策、培养计划。人才盘点的目的是为了来年战略落地做组织调整，所以盘点完毕后，谁去做新业务，谁做老业务，谁晋升，谁降级，都要落实清楚。

对于晋升和破格提拔的员工，要提前和他们谈话，让他们做好能力上的准备。对于不能跟上公司发展的老员工，公司要建立降级文化，让老员工成为企业文化传承的力量。

7、 形成来年组织大图

经过上述人才盘点的过程，形成组织大图，为现状和理想之间的差距定位根本原因，找到关键的突破口，确定部门需要招聘和提拔的重点，补充关键性的能力，然后针对共性确定培养方案。

5

创始人个人学习与成长的七点建议

关于个人成长，我有七条建议，其中前四条是跟谁学，后三条是怎么学。

1、 跟最优秀的投资人学习

投资人的视角是跨界的，以终为始的。一方面，他们看过很多各阶段的优秀组织，对于价值的判断非常有逻辑，能帮助创业者来梳理整个体系。另一方面，他们看过了各个领域，能帮你带来跨界的认知、资源和整体趋势判断。还有，如果你认识像经纬张颖这样经验丰富、判断敏锐的投资人，那你还可以向他学习问问题的逻辑，包括为什么关注这个点，背后折射了什么问题等等，可以锻炼自己的另一种学习和思考的视角。

2、 跨界学习

主要是通过各类创业营、商学院结识的志同道合的同学，当然也包括在这样的学习型组织中认识的老师，他们也能成为你的顾问甚至朋友。

定向拜访券商、FA，理解资本市场对目前商业模式的看法，理解战略转型的时机和增长结构、业务比例。他们给出的业务之外的视角能让你受益良多。

各类猎头推荐来的高级别面试候选人也是很好的学习对象，见面之前你就列好问题清单，听听他对创新业务的看法和逻辑，而且要聊深、聊透。

阅读上市公司年报和研报，从这些优秀公司的趋势和财务结构中学习，帮助你脱离原有惯性，把握战略性增长的机会点。

3、 向身边的高管学习

可能作为创始人会在很多领域并不擅长，但你可以向自己负责相关领域的高管去学习，学习他们的专业和背后的方法论，理解底层的逻辑，融会贯通成为自己的能力，不一定要精，但一定要懂。

4、“架望远镜”

找比你高两个身位的顾问，这种人可能是已经相对成功的企业家或投资家，也可以是资深的专家、顾问，和他们建立较强的信任关系，长期陪伴，定期见面，帮助你复盘。

5、实战+复盘+定向学习

只是听课和看了书并不等于自己就有了成长。学以致用是转化最快的方法，实战后及时甚至每天复盘，在自省中确立新的目标，不断定向学习迭代自我。

6、提升认知+刻意练习

进一步引申，实战的过程就是“习”，一次的实战和复盘不一定能让你真正理解和掌握某个方法或工具的精髓，一个事情要一般要经过至少80小时的刻意练习才会真正变成你自己的东西。

7、教学相长+系统化输出

这是成长最快的方法，将你听到、看到的知识，向你的高管做体系化的输出，对团队做分享，准备这场输出或分享的过程就是一个对自己知识体系和盲点的梳理过程，能将自己碎片化的知识全部联系起来，从输入到理解到输出，这三个步骤会对你自己的知识结构和能力水平提出更高的要求。

创始人的能力往往是企业的天花板，所以持续不懈地提升自我，用科学的方法带领公司做正确的事情，是创始人逐步成长为企业家，承担更多责任，创造更大价值的必要条件。这也是我分享的初心，希望能和各位一同成长。

作者：徐早霞 安歆集团创始人兼CEO

“人力资源是企业的第一资源，人才是企业第一生产力”。产业互联网时代背景下，不断推进组织结构完善，加速人才梯队优化，已然成为提升企业核心竞争力的重要举措。

产业互联网利用信息技术与互联网平台，实现互联网+传统产业的深度融合。作为一种新的经济形态，人才瓶颈已经成为影响产业互联网企业快速发展的主要矛盾。如何在产业互联网飞速发展的大背景下，帮助企业提升人才识别精准度，降低用人风险， 这是众多HR需要解决的难题。在快速完成人才测量评价，有效人岗匹配的工具开发过程中，我们需要不断引入应用心理学、统计学、逻辑推理等各类科学方法和技术，提升人才识别流程的有效性。在开展人才识别，人岗匹配的过程中，我们需要从以下3个方面进行设计考量：

1、岗位工作的主要任务和流程是什么？

2、人才的胜任标准是什么？

3、需要什么样的知识、流程、人际、能力组合？

在寻求合适人才的道路上了解岗位需要怎么样的人才，清晰怎么样的人才能胜任于岗位，期间的关系很关键，做到人岗高度匹配。这就要求提高招聘的精准度，而且此前提是需构建企业人才画像。

一、什么是人才画像？

通俗的来讲，“人才画像”就是通过工具方法把人才的特点，像人物画像一样勾绘出来，快速甚至瞬间能识别出目标人才。

专业地说：人才画像，是基于企业招聘的显性的职位描述和隐性的内在潜质共同组成，就好像萨提亚家庭治疗中的重要理论——冰山理论，我们会更着眼于显性的职位描述，但少于对人才潜质的关注与判断，就如冰山上层的知识、技能、能力到冰山下层的个性特质、动机、价值观等一系列综合因素。人才画像聚焦于高绩效，立足于数据分析，将获得岗位高绩效所需的各项技能与要求做数据化展示。

二、人才画像的维度

构建人才画像，首先要清楚地了解人才画像的维度。人才画像的维度主要包括硬件、核心能力与性格系统这三个方面。

一）硬件方面

硬件方面包括生源地域、毕业院校、所学专业、家庭背景（父母职业、收入情况、兄弟姐妹）等。通过硬件的剖析不仅帮助锁定招聘渠道、招聘生源，还可以应用于面试，了解应聘候选人的求职动机，评估工作的稳定程度。应届生则可以通过院校排序、所学专业在该院校的排序、毕业生就业方向，来推测学术氛围。

二）核心能力方面

包括专业能力、岗位核心能力、通用能力三个方面：

1.专业能力：指对专业知识的掌握程度和专业技能的熟练情况。分别了解候选人的专业工作、项目工作和管理工作的年限，来评估在目标岗位上应用的比例。

2.岗位核心能力：即胜任力，用来区分绩优员工和绩劣员工的关键能力。

3.通用能力：通用能力一般是指企业文化对所有员工提出的要求。例如钢联对员工的基本要求是勤奋，强调对目标的持之以恒。

三）性格系统方面

个人的性格特质，是区分候选人是否适合某类岗位的关键要素。性格系统包括个性、动机、价值观。

1.个性：外倾性、进取性、宜人性、尽责性和情绪性。同一类岗位的层级不同，个性的要求也有所不同。很多高干具有高进取性（设定更高目标）、低宜人性（任务导向）的特点。

2.价值观：指的是个人认为什么比较重要的内在标准。有相关研究显示：有高组织价值观契合度的人，低抱怨度，低离职意向，高满意度和组织承诺度。

3.工作动机：包括生存需要、安全需要、社会需要、自尊需要与自我发展需要。

然而人才画像不是单一维度的描述，而是以上维度的有机组合。构建出来的人才画像有可能是这样的：

• 第一学历全日制本科，具有1-2年互联网行业销售经验，对数字敏感，较强总结能力和学习能力，顾问式销售的人

• BAT企业5年研发项目经验，3年研发管理经验，P4级别以上的研发人才

• 具有高企图心、商业敏锐、突破常规特点，10年互联网行业经验，5年经营管理经验的人才

人才画像构建得越细致越明确越好，接下来我们谈谈如何进行构建？

三、人才画像的构建

人才画像的构建主要包括组织、团队、业务和行为四个层面进行逐层剖析和分解。

一）组织层面

包含企业价值观、人才观以及内部的信息传递方式和人才成本。员工的招聘必须围绕钢联企业价值观、人才观来展开。

二）团队层面

包含团队架构、内部氛围、直属领导风格。如果目标岗位要求多线汇报，工作成熟度、独立思考、冲突解决是必备能力。

三）业务层面

包含行业背景、知识技能、胜任力、性格系统，是核心的层面。业务层面分析中确定关键任务是最为关键的，需要从任务难度、任务重要性、任务频率、所需经验进行多维分析。

通过分析绩效前20%的人，面临关键任务人的难点是如何进行解决的，锁定支撑解决困难所需要的知识、技能、胜任力，以及哪些个性、价值观和动机起到了决定性作用。

四）行为层面

包含思维方式、行为习惯。可以通过访谈、调研、事件复盘等方法，通过归纳总结，来定义这些关键人才的画像。

四、如何做人才画像？

讲到人才画像还是要参考如何做用户画像。

一般专业的人会通过调研来全面了解用户，即通过收集提取一系列真实数据建立目标用户模型，过程中根据收集用户的想法观点、计划目标、行为路径等的数据，归纳提炼出其中的差异化，并根据差异归类划分为不同的类型；从多种类型中提取出典型性的特征，赋予名称代号、形象轮廓、环境场景等描述，便能形成一个立体的人物原型。

同理，迁移到建立人才画像中，可通过组织人才的数据采集与提炼，归类及整合、建立出人才的画像，并在实际运用中检测验证，形成岗位中的人才画像基础型。

 

一）数据采集

1.采集哪些数据

采集的数据宽度、广度、深度，取决于人才画像具有的重要核心要素。

基于岗位的人才画像需由该岗位的职责标准与要求，结合所需人员的潜质与外延组成的。

其中就包括最核心的：人员信息、工作经历、教育背景、人格物质、专业技能、胜任能力、自我认知、以及价值取向。因此人才画像构建的数据采集就更多地围绕这些核心要素展开。

2.采集数据的渠道

数据可以从人员档案、岗位招聘需求信息、岗位JD及人才样本库中提取。其中提到的人才样本就是该岗位所需的目标对象。当然也可以对标其它标杆公司的同类岗位的人才标准风格，这样也能更形象的立样本。

从岗位和人才维度对标，能使人才画像的数据更全面，更立体，也将更精准性。

3.采集数据的方法

获取有效数据的方式有以下：可通过调查研究、信息检索、沟通访谈和关键事件法。

比如从人员档案中检索到个人的基本信息，从岗位JD中规整出专业技能、胜任力标准，这些都是显性的因素。

在冰山下的隐性的数据内容，要通过查阅检索是几乎难得到了，比如个人价值观，行为处事表现、人格特质等。而这些数据就要通过访谈沟通来挖掘。例如对接用人部门、类似岗位的高绩效员工、外部目标候选人。

二）整合归类

数据和资料的收集会形成一定的数据库，从数据库中根据所需要素进行分类归整信息，按相近性、共通性开展有规律的整合与归纳。

三）提炼构建

最初建立的人才画像构架描述是相对较不细致的、基础的，简单的归类工作是远远不够的，接下来就要做数据提炼的工作，进入去粗炼精的环节，提炼了数据中具有共性的典型性的特征。然后按照重要优先级别，逐渐优化完善岗位的人才画像。使建立的人才画像更加真实和和立体，并更具体化。

四）画像验证

对人才的画像已经描述完成，是必不可少的环节，检验人才画像的准确性。画像是否和岗位匹配，是否真实抓取岗位所需人才的描述，将会通过真实的招聘场景来验证并测试，待积累到一定的候选人数量验证后，与用人部门共同确定岗位人才画像的实际性，符合性，准确性。根据验证结果，根据市场的变化不断调整和修正优化画像，保证人才画像的新鲜生命力。

人才画像可应用于人才选用育留等多个环节，从外部人才引进、内部优选晋升、员工培养发展等，都能通过人才画像更好地推进开展，并提高目标性，精准度。

五、产业互联网企业人才画像构建的要点

在中国以“十三五”规划为主导政策的推动，电子商务行业迅猛发展。产业规模也日益扩大，电子商务、信息数据、交易和物联网技术等服务性企业不断涌现，随之而来的是产业互联网人才需求的迅速上涨，这意味着各类跨界、复合性人才已然成为各家争相的目标。

钢联作为产业互联网企业代表之一，为了支撑公司的战略目标落地，加速业务发展，需要不断引进人才，要做到人-岗匹配，人-团队匹配，人-组织匹配，人才画像的构建势在必行。

 

人才画像打通了钢联招聘的穴位，促使用人部门与人力资源部双方对人才形成统一的定义，各项指标明确直观。与此同时，招聘需求的确认过程会更结构和更精准。极大程度地节约了反复沟通和确认职位需求的时间成本，招聘过程的各项成本以及人才流失的成本。

同样，对于人才的精准甄别与筛选，对于产业互联网企业，也将是推动战略发展的必然要求，这也势必需注意以下几点：

首先，内部需求与外部需求相平衡。构建人才画像的不是描述岗位职责，而是提炼候选人群的特点，了解他们动机是什么，钢联是否能满足到他们的发展需求。

其次，跨部门沟通与协作。人才画像需要人力资源部联合用人部门齐心协力，共同绘制。

再次，多维度精准分析。明确岗位人才需求，对候选人的硬件条件、能力、个性、行为进行多维度分析。

最后，人才画像验证与迭代。通过招聘情景模拟角色题、突发事件解决方案来验证钢联的人才画像，以及定期跟踪员工的绩效数据、盘点数据，不断优化和调整“人才画像”。

人才画像--建模设计五步法，更精准地描述企业人才的需求，支持协助绘制人才地图，打造适合企业发展的人才梯队，助力产业互联网企业的健康快速成长。

股市永远只有少数人赚钱，若你炒股还在亏钱，无非就是一不会选股，而不会把握 买卖点，三不会技术分析。股市就如同赌场，要想在巧 取豪夺、弱肉强食的股市中生存，没有一套嬴利方法技 巧和自我保护的纪律是不行的。那么，散户应改如何选股?选股技巧又有哪些呢?相信大家都非常的感兴趣，今天越声攻略(yslc688)给大家分享下，选股的绝招，送给不会选股的朋友!

选股的这8大原则一定要注意遵守

1、选择行业龙头股

行业龙头上市公司作为本行业最具代表性和成长性的企业,其投资价值远远超过同行业其他企业。因此,抓住行业龙头也就抓住了行业未来的大牛股。

龙头股的走势往往具有“先于大盘企稳,先于大盘启动,先于大盘放量”的特性。在一轮行情中,龙头股涨得快跌得少,它通常有大资金介入背景,有实质性题材或业绩提升为依托,安全系数和可操作性均远高于板块内其它股票。因此,无论是短线还是中长线投资,如果能适时抓住龙头股,都能获得不错的收益。

2、选择成长股

成长股是指上市公司处于高速成长期并有良好业绩表现,每股收益能保持较高增长率的股票。

高成长性的公司,其主营业务收入和净利润的增长呈现高速扩张态势,除了做到多送红股少分现金保证有充足资金投入运营,公司业绩的增速会始终与股本扩张的速度保持同步。这类股票往往高比例配送股而每股收益却并未因之稀释,含金量极高。

成长股股价总体上呈强势上扬的走势,大市涨时它同涨,大市跌时它抗跌。投资这类股票完全可采取长线策略。

3、选择价值低估股

市场上有相当一部分股票其内在价值相对于目前股价处于低估状态。聪明的投资者总是善于以低于上市公司内在价值的价格购买股票。

选股时可从两方面来分析,一是从目前行业运行状况和企业盈利状况分析,判定该行业整体估值偏低。因此除了选择价值低估的个股,资产额较大的投资者,还应关注整体价值低估的行业和板块,对于在整个市场中估值明显偏低的行业,加大对该行业的资金配置,一般中长期都可以获得较好回报。

二是不仅仅看估值的高低,而着眼于企业或行业未来的发展。如2005年券商股在当时是估值偏高的,但如果能着眼于中国证券市场的长远发展,选择此类股票,那么随着2006年证券业惊人的业绩增长,投资者就会大获其利。

4、选择政策支持股

国家政策对股市的运行有重大的影响,受到国家政策支持的行业,更容易得到市场认同。例如,能源、通讯等公用事业和基础工业受国家特殊保护,发展稳定,前景看好,应当予以关注。再比如,金融业目前在我国尚属一个政府管制较严的行业,投资金融企业就整体而言能获取高于社会平均利润率的利润。

5、选择蓝筹股

西方赌场中有蓝、白、红三种颜色的筹码,其中蓝色筹码最值钱。套用在股市上,蓝筹股就是指资金雄厚、业绩优良稳定、经营管理有效、技术力量强大、能按期分配股利、在行业内占有支配性地位公司的股票。

蓝筹股通常具有稳定的盈利记录并且会分派较优厚的股息,因而成为市场追捧的对象。蓝筹股注重的是企业的业绩,而不仅仅是投机性。投资蓝筹股不会让你一夜暴富,甚至不会给你带来投机的刺激,但可以让你获得相对稳定的收益,不用每天看盘,不担心什么风吹草动,坐等按时的分红和收益。它会让你的财务更加稳健,让你心平气和地分享股价涨升带来的收益。所以蓝筹股比较适合中长线投资者,是稳健型投资者的首选。

6、选择资源稀缺股

经济发展离不开资源,而资源又具有稀缺性(如有色金属、矿产)和不可再生性(如煤炭、石油)。所以一些专营稀缺、不可再生资源的上市公司备受关注。这类公司未来的成长性较好,发展潜力巨大,如果当前行业的估值相对偏低,则未来会具有广阔的上升空间,所以这类股票往往吸引市场资金不断涌入。

7、选择熟悉公司的股票

股票市场有多种股票,要做出正确的选择,投资者就必须熟悉股票所属公司的情况。要持续了解哪家公司最有可能赚钱,哪家有新产品研制成功,哪家利润在上升,哪家接手了有利可图的并购业务,哪家卖掉了亏损的下属企业,掌握这些信息后,从熟悉的公司中选出适合的股票,会大大增加投资胜算。

熟悉的公司还有可能是周围人喜爱产品的生产商。产品受许多人推崇,大家争相购买,表明企业获利能力强,市场有保证。因此从日常生活中一些知名品牌、企业中都有可能发现有用的投资线索。

8、选择冷门股和热门股

冷门股是指交易量小,流通性差,价格变动幅度小,很少被投资者关注的股票。

对于公司经营状况不良的冷门股,最好不要买入,因为最终股价能否上涨取决于公司是否盈利,投资一家经营状况不良公司的股票很难得到预期回报。投资者更不要贪图冷门股的低价位,因为对该类股感兴趣的人数很少,其股价自然难以上涨。

对于因受外部因素影响的冷门股,如果股票具备以下条件,可适当加以关注：

①公司经营没有出现重大危机,成长前景没有出现恶化的迹象;

②市盈率比同行业的股票低;

③成交量逐渐有放大走出低迷状态的迹象。

热门股是指在特定时间内走红,经常位于涨幅榜前列、被众多投资者关注的股票。投资者在搜索和捕捉热门股时,一定要分析清楚两个重要问题：

①能够维持多长时间;

②未来的上涨空间有多大。

热门股可以分为短期热门股和长期热门股。短期热门股往往因某一特定事件和题材而聚集起很高的人气;长期热门股的上涨空间较大,甚至有可能使股价节节升高。

选股十要素：

1、低价

大多数牛股诞生的前世都是一只小小的蜗牛，因为价格低的原因所以一旦身上有一定的亮点，就会被主力发掘出来，之后将开始大幅拉升。大家也可以反向思考，为何主力不会将100元的股票拉到200元，甚至500元呢?因为价格太高了，在交易过程中，自己要在相对好的时机买进去，可是接货的资金仍然是以散户为主，但是，古往今来，通常这种高价股不会受到散户群体的青睐，所以这样就导致资金面不会去考虑高价股。所以，低价股是我们牛股栖身之地，蜗牛一旦发飙，不是野牛也将是一匹悍马;

2、低位

任何一个东西的高低肯定是有一个参考物或者参照点，那么，既然是低位，那么肯定前面该股必须身处于高位，而且是从高位一路调整到低位。因为这样的品种通常经过了上一次炒作之后主力已经出货完毕，属于无庄控盘。在运行过程中只是一些散户资金在活动，新的主力一旦看中就会潜伏;

3、低量

我们应该从哪些方面判断该股已经身处低位呢?这是大家比较疑惑的股票。一直股票从主跌段下跌到最后，我们可以通过观察成交量的释放程度来判断是否调整到位。一般股票在高位时候，由于主力出货的原因成交量在初期阶段会随之迅速放大，量能会呈现堆量状态;然后在下跌中途，成交量会逐步萎缩，偶尔会有几次反弹动作导致成交量呈现单日或不连续性的放大;但是，如果你在这个时候买入，那么你又将煎熬最后一跌;最后，成交量开始走平，有一个跨度相当长的时间成交量会呈现地量水平，而且这种量能在几周或者几个月当中都是这样大小量能，并没有很大的放量迹象;

4、位置

当股票呈现多个月的低量运行时，80%的股票都会在几根长期均线位置采取缠绕的方式震荡整理运行，比如55、89、144、233、377日均线;也有一些股票会在前期低点位置运行，或者在前面一个箱体位置运行。所以，如果有一只股票在满足前面三个条件的情况，他还能够采取这种方式运行，那么就是我们要选择品种;

5、埋伏

既然我们已经帅选了目标，那么我们就必须要随时关注它的一举一动，如果突然有一天放量拉升，通常情况会出现一根上影线很长、实体也比较大的K线，一般表现在当日盘中出现了比较大的巨大震荡，比如直线拉停或者拉升5-8个点，但是盘中又快速回落，这种动作不是主力出货，因为主力根本没有利润可出，这种动作都是主力试盘的动作，因为他们要了解上方抛压到底多大，然后经过反复测试才能估算自己要采取多大的资金去拉升该股;一般这个时候就是埋伏的信号，这是我们必须要重点留意的地方;

6、介入

当股票出现放量的动作，这只是一个快要启动的信号，并不代表你就要迅速买进去。这个时候你就必须要留意周线系统，因为既然是中线炒作，选择大点周期的品种有利于精确的判断股票大方向。一旦股票站稳5周线或者突破某个重要的价格和筹码压力，这个时候就是介入最佳时机，而且在突破的时候量能一定要放大;

7、仓位

仓位控制非常重要，在前面的文章中我也讲到过，控制仓位是最好控制风险的方式。所以，无论在介入什么股票，无论什么行情，如果你直接满仓很容易导致被套，到时只能让自己变得很被动。但是，你将仓位控制好，就避免了深套的风险，即使被套也只是短暂的。

8、加仓

当股票每一次回抽5周线或者回踩前期箱体或者压力位置时，就是我们加仓位置，这是回踩时候的加仓机会。当股票在突破一个重要的压力、比如10周线、箱体、前高也是加仓机会;

9、出局

最后仓位基本安排到位，这个时候你就要等待出局的机会，当出现顶背离、5周线掉头、断头长阴、高位巨量等信号时候，就是大概率的离场信号;

10、落袋

最后一个步骤是我认为炒股当中最重要的程序，因为这关系到你下一次操作成功率，很多股友最大的缺点是不去总结，每一次赚钱和亏钱都有一个原因，你什么导致的结果你必须要归纳总结，否则你下一次又会犯同样地错误，所以要学会总结，这样才能积累经验，这能让你少走很多弯路，在直路上跑得更快。

喜欢小编分享的文章可关注公众号越声攻略(yslc688)，更多股票技术分析方法及操作技巧值得你学习!

（本文由公众号越声投顾（yslcw927））整理，仅供参考，不构成操作建议。如自行操作，注意仓位控制和风险自负。)

股市中没有100%预测正确的技术，但在股市却有稳赢不输的技巧。而现在的股民朋友更多的是相信股市有100%预测正确的技术，但是不会有谁会稳赢不输。而有一套老股民用20年研究出来的选股战法，今天我把技巧公布出来!听说是炒股稳赢不输的技巧!

下面小编来详细介绍下选股的步骤

第一步：剔除垃圾股首先最为明显的就是被带帽的ST股，存在退市风险股，截止2018年8月27日总共有91只垃圾股剔除，

第二步：创建自选股创建自选股目前就是通过各项牛股指标帅选出来的个股都进入自选股中，手动加入自选股键盘同时按Alt+A;另外删除自选股键为Delete,随后勾起要删除的自选股，最后点击从板块中删除;

第三步：从行业龙头企业开始帅选牛股在看盘软件中都会有显示证监会分类以及上证分类，根据上市公司的资质不同，分为不同行业;看盘软件中证监会分类的行业龙头股标识的全部加入自选栏目中等待筛选;

第四步：从业绩优良稳定增长的牛股想要通过业绩优良稳定增长的牛股可以通过指标来完成，业绩稳步增长20%以上的，市盈率低于20倍的;通过软件选股器标的绩优股，具丰厚滚存利润股，具高送配能力股，这些都是具备业绩优良稳定的股票才会被列入其中;

第五步：从抵抗风险能力强股票想要找到抵抗风险能力强的指标可以从上市公司的负债率，市净率，现金流动比等指标作为选股，根据这些指标筛选出来的个股加入自选;

第六步：根据自选的牛股标准条件筛选剔除不符合条件的个股，这是条件选股，根据你自身的牛股标准再度对股票技术性的进一步筛选，把认为符合条件的保留，不符合条件的剔除自选;

第七步：人工筛选，保留牛股相信经过以上几步的筛选与剔除之后的个股也没有多少了，最后用人工进行再度选股，按照自己的风格牛股条件再度一只一只股票去分析，看看哪只股票才是你真正需要的牛股加入跟踪，等待介入机会。

投资者想要在股市中稳定的生存下去，就必须要有正确的股市投资理念，还要熟记股市生存的五大法则，其基本生存流程可以概括为：认清趋势——逆向思维——置身“市”外——果断抉择——心态平和。

法则一：认清趋势;

市场的趋势是变化不定的，但是市场未来发展的趋势也是可以捕捉的，这就要求投资者尽可能的去捕捉市场情绪趋势，如果这种趋势暂时与基本面是相背离的，即时暂时不赚钱也应该做好逆向调整的思想准备，因为逆向操作必然要遭受一定的损失，必须要做好止损位的设置。

法则二：惯性思维和逆向思维

惯性思维是投资者常见的思维模式，但是在操作中市场的变化需要投资者去打破固有的惯性思维。但是在股市中，有99%的活跃交易者最容易在顶部看多，底部看空，这就是投资者所犯的做大错误，所以想要赚钱就需要和投资大众“对着干”，打破常规的惯性思维，进行逆向思维，反向操作。

法则三：置身“市”外，克服贪婪、暴涨与恐慌

在操作中一旦看不清情形，就一定要置身市场之外，因为耽误的代价总比亏损要小的多，在遇到牛市暴涨的时候不要贪婪，在遇到熊市暴跌的是也不要恐惧，调整好自己的心理状态，做出冷静的判断思考，在操作中不断的获利。

法则四：果断抉择买卖交易

在决定买卖操作的时候，买入和卖出只是一瞬间的操作，但是带来的盈利和损失是无法估计的，所以做出抉择的时候要果断，不要盲目的犹豫，错过良好的买入时机再追悔莫及，但是也不能一味的跟随大众操作，要建立自己的交易计划和投资方式，因为股市里没有专家，有的只是自己在实战中操作的经验和技术分析方法。

法则五：心态平和是投资的关键

在任何时候保持心态平和都是正确的选择，因为保持平和的心态，清晰的头脑，才不会急于操作股市中沸沸扬扬的消息，也不会在心急的时候进行大量的交易，只有积极的面对交易的困境，不让自己在股市中的状况影响到自己的投资判断，才能做出正确的决策，并获得收益。

那么如何去选择一个好的个股了?主要谨记六大选股精髓

1、股价稳定，成交量萎缩。在空头市场上，大家都看坏后市，一旦有股票价格稳定，量也在缩小，可买入。

2、底部成交量激增，股价放长红。盘久必动，主力吸足筹码后，配合大势稍加力拉抬，投资者即会介入，在此放量突破意味着将出现一段飙涨期，出现第一批巨量长红宜大胆买进，此时介入将大有收获。

3、股价跌至支撑线未穿又升时为买入时机。当股价跌至支撑线(平均通道线、切线等)止跌企稳，意味着股价得到了有效的支撑。

4、底部明显突破时为买入的时机。股价在低价区时，头肩底形态的右肩完成，股价突破短线处为买点，W底也一样，但当股价连续飙涨后在相对高位时，就是出现W底或头肩底形态，也少介入为妙，当圆弧底形成10%的突破时，即可大胆买入。

5、低价区出现十字星。这表示股价已止跌回稳，有试探性买盘介入，若有较长的下影线更好，说明股价居于多头有利的地位，是买入的好时价。

6、牛市中的20日移动均线处。需要强调的是，股指、股价在箱体底部、顶部徘徊时，应特别留意有无重大利多、利空消息，留意成交量变化的情况，随时准备应付股指、股价的突破，有效突破为“多头行情”、“空头行情”;无效突破为“多头陷阱”、“空头陷阱”。

如果您喜欢以上文章，想了解更多股市投资经验及技巧，关注公众号越声投顾（yslcw927），干货很多!

声明：本内容由越声投顾提供，不代表投资快报认可其投资观点

上一篇：集成电路股票排名(晋华集成电路股票)

下一篇：三胎概念股(二胎概念股知乎)