编辑导语：当下较火的服装企业Zara和优衣库，都拥有着相同的供应链模式——SPA模式。作者针对二者应用SPA模式过程中存在的差异进行了比较分析，以此借鉴二者在SPA模式上的成功点以及给我们的一些启示，一起来看看。

创新策略之一：不去创新

订单产生之后，直接对面料进行印染，加快生产效率。

优衣库利用SPA，控制款式设计、控制款式数量、控制店铺销售环节，通过控制卖什么怎么卖，从而获得了的“销售量预测能力”。

 

当商业传奇这样的美誉扑面而来，抄袭、山寨的骂名也引起各大设计师和一众奢侈品牌的声讨。

红海代表现今存在的所有产业，是已知的市场空间；蓝海则代表当今还不存在的产业，是未

被ZARA看上的新品，从设计到生产再到销售点只需要4周的时间，而普通时尚品牌最快也需要9周时间。

正是由于时装行业需求倾向存在较大的差异化与个性化特征，如其它主动放弃了其本职职能，甚至核心竞争优势，其战略无疑是弃本业趋了。它实际正在放弃长期积累起来的各种基于文化差异性、个性化差异，群体差异的需求特征的积累。或许，企业会因为已经塑造了规模化品牌，工业化的规模批量生产或可以满足所有群体。这是一个不小的误区。

服装的样版得到通过之后，再由制版师在电脑软件上制版，制好的版会以 CAD 图的形式发送到生产工厂，由工厂进行样衣的剪裁和制作。制作出来的样衣经过一系列检验，并且通过审核之后，才具备生产资格。

这样的设计方式能保证Zara紧跟时尚潮流，而且被喻为，白菜价可以买到的奢侈品。

的竞争。

1989年，ZARA已经建立了公司内网。供应商可以通过代码进入一个基础的导航系统，快速访问Inditex集团对产品从包装到标识的一切标准。这样就能简化生产流程，急速上架新品，快速响应客户需求。这一举措帮助ZARA在1990年开始突击欧洲市场，在9个欧洲国家开设了500家专卖店。

它们从各大秀场、电影等渠道抓取灵感，并分析数据从而得出哪种款式卖得好的结论。

（2）ZARA的基本面——保滞销品不积压

Zara虽然不看重广告，但是它很注重店铺为止和店铺展示。它会选择在城市最显眼的位置开店，确保客流量非常高。

为了深入消费群体，ZARA也玩起了AR技术，消费者通过手机选择产品让模特试穿，然后通过店内传感器投射在AR购物窗，意在吸引更多年轻用户进店消费。

通过价值创新来获得新的空间。在蓝海中，竞争无从谈起，因为游戏的规则还未制定。

2017年9月初，历史再次重演。这已是奥特加第5次登顶首富宝座。奥特加多次问鼎世界首富，虽然是昙花一现，但也让世人见识了奥特加的财富实力。

阿尔特索与首都马德里之间的交通距离为600公里。但其实，这条通行的公路在 2002年7月才开通。江湖传言Inditex在公海上有一艘用于缝纫的鬼船，有人推测Inditex与哥伦比亚贩毒集团有着千丝万缕的关系才能获得了巨额增长。

（2）库存风险大

因为，如此看来，ZARA品牌在我们的时装行业眼中，是否会显得“落伍”，而不能与时俱进呢?事实上，结论却相反。如果放弃主业，拟定发展独立性的虚拟电商，完全可以勿需等待，任何时候都可以去做，它对从事计算机网络业务的群体，只是手边日常工作，而对于时装行业，它仅仅应该是一种核心的本职性业务的一种辅助而已。如果不依赖于本职性主业，去主打虚拟性电商平台，核心业务是虚拟电商还是服装设计与生产呢?这两者的业务重点与核心优势则完全不同。

否认了商业世界开创新市场的可能。运用蓝海战略关键就是开创新的需求和新的市场空间，

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